دیوید مویس اخراج شد

خبرگزاری ایسنا: سرمربی رئال سوسیداد از این تیم اخراج شد.

سایت باشگاه رئال سوسیداد برکناری دیوید مویس را به طور رسمی اعلام کرد.سرمربی اسکاتلندی که ازنوامبر سال 2014 هدایت تیم اسپانیایی را بر عهده گرفته بود، نتوانست رئال را از بحران خارج کند و در این فصل پس از یازده هفته، سوسیداد با هدایت مویس تنها 9 امتیاز کسب کرد. همچنین دستیارش، بیلی مکینالی نیز اخراج شد.

باشگاه جانشین مویس را اوزبیوساکریستان معرفی کرده است که قراداد او تا سال 2017 خواهد بود.اوزبیو بازیکن سابق بارسلونا بود که هدایت تیم B بارسلونا را برعهده داشته است.

مویس سومین سرمربی برکنار شده در این فصل لیگای اسپانیاست. پیش از او پاکو اررا از لاس پالماس ولوکاس آلکاراس از لوانته اخراج شدند.

مجله درگی: با وجود نتایج ضعیف تیم فوتبال منچستریونایتد در این فصل، مدیریت باشگاه و شخص الکس فرگوسن از سرمربی جدید این تیم حمایتی همه‌جانبه انجام دادند. با این وجود کاسه‌ی صبر مسئولان باشگاه فوتبال منچستریونایتد بالأخره لبریز شد و چند هفته مانده به پایان رقابت‌های لیگ برتر، مویس از سرمربی‌گری شیاطین سرخ برکنار شد. در ادامه 10 درس مدیریتی بسیار مهم که می‌توان از فرایند استخدام تا اخراج دیوید مویس آموخت، مورد تحلیل و بررسی قرار گرفته است.


1 . هیچگاه هم‌زمان دو فرد مهم سازمان را عوض نکنید

الکس فرگوسن به مدت 27 سال سرمربی تیم منچستر یونایتد بود و دیوید گیل نیز یک دهه به عنوان مدیر اجرایی در این تیم حضور داشتند تا زمانی که تابستان گذشته هر دوی آنها از کار کناره‌گیری کردند. اجازه‌ی ترک کار دو نفر کلیدی سازمان، به طور همزمان خطرناک است، به خصوص هنگامی که ترکیب رهبری آنان بسیار موفق بوده است. هیأت مدیره در این خصوص باید هشیارتر عمل کند.

2 . وقتی تیم موفقی دارید از درون آن‌ یکی را برای جانشینی خود پروش دهید.

فرگوسن انسان بزرگی در عرصه مدیریت و مربیگری است، اما شاید بزرگترین شکست فرگوسن این است که جانشین بالقوه‌ای را برای خود تربیت نکرد یا حداقل نتوانست کی‌روش را حفظ کند یا او را برگرداند. شاید این یکی از مضرات داشتن یک شخصیت قدرت‌طلب و به هر قیمتی برنده است. اما برخی از موفق‌ترین رهبران در شرکت‌های پیشرو  فقط یک رویکرد تیم محور ندارند، بلکه کادری از دستیاران توانمند را در کنار خود دارند که علاوه بر در دست داشتن دیگر قسمت‌های سازمان در کنار آن‌ها پرورش یابند. گروه‌های پراکتر اند گمبل، دیکسون و آسدا و فروشگاه‌های سابق زنجیره‌ای لباس مردانه برتونز به عنوان آموزشگاه‌های بسیار باارزش استعداد مدیریت خدمت کرده‌اند. و در فوتبال انگلیس نیز سه تن از 19 مربی لیگ برتر درگذشته به عنوان بازیکن و یا دستیار زیر دست فرگوسن کار کرده‌اند، که نشان می‌دهد استعدادهایی برای پرورش وجود داشته است.

3 . زمانی که رؤسای بالادست تغییر می‌کنند مهم‌ترین کارکنان پشتیبانی را دست نخورده باقی گذارید

دیوید مویس زمانی که وارد لانه‌ی شیرها شد سرمربی‌گری منچسریونایتد را به دست گرفت. مدیر قبلی در کار خود بسیار موفق بود و هرچیزی که برای بردن در این حرفه پرزرق و برق وجود داشت را برده بود. قفسه مدال بهترین بازیکنان نیز کاملاً پر شده بود. او که تاکنون جایزه مدیریتی خاصی را نبرده بود به سرعت با یک اختلاف دانشی بزرگ مواجه شد در نتیجه احتیاج داشت که افراد باتجربه‌ای را که سال‌های موفقیت در کنار او حضور داشته‌اند را در کنار خود داشته باشد. در عوض، او به جای این کار کل کادر فنی مربی‌گری را تغییر داد و تیم خود در باشگاه اورتون را به آنجا آورد. در حالی که این کار ممکن است به عنوان اظهار اقتدار در آن زمان تعبیر شود، اما او را در باشگاه بدون پشتیبان و کمک گذاشت و باشگاه را از تجربه، دانش و تداوم حیاتی آن خالی کرد.

4 . فردی را که به اندازه‌ی کافی مهم باشد، برای کار انتخاب کنید

مویس هیچ‌گاه به عنوان یک سرمربی فوتبال جایزه‌ی قابل‌توجهی دریافت نکرد اما در عین حال از او انتظار می‌رفت که سریعا برای باشگاهی که سرمربی قبلی‌اش 13عنوان مختلف جایزه در لیگ برتر و دو جایزه در لیگ قهرمانی اروپا برده است کاری انجام دهد. اگرچه این کار ماموریت غیر ممکن نبود اما حرکات، رفتار، سلوک و ارتباطش با رسانه‌ها تقریبا از همان ابتدا نشان می‌داد که توانایی این کار را ندارد.

5 . تطابق فرهنگی کافی

تاریخچه‌ی یک سازمان بخش جدایی‌ناپذیری آن است. تاریخ تیم منچستر یونایتد نیز به عنوان یک تیم پویا و رمانتیک پر از جسارت، ماجراجویی و سنت‌شکنی است. از آغاز تاسیس این باشگاه اصول مشترکی را ایجاد کرده است. فرگوسن که به گفته خودش در ورزش ریسک‌پذیر است بازهم به این اصول پایبند بوده است. اگرچه مویس از یک استراتژی قوی و جدید و شهرت و محبوبیت باشگاه حرف میزد اما اقدامات و استراتژی‌های او با حرف‌هایش مطابقت نداشت.

6 . ارتباطات مدیریتی را مدیریت کنید

مویس چاره‌ای نداشت و باید بعد از هر شکست در پشت میکروفون قرار می‌گرفت- قرارداد پخش حاکم بر لیگ برتر فوتبال انگلیس تصریح می‌کند که سرمربی‌های تیم‌ها بعد از هر بازی باید مصاحبه کنند. فرگوسن در گول زدن رسانه‌ها استاد بود اما از مویس انتظار نمی‌رفت که مانند او عمل کند. او در سخنرانی‌های عمومی خود صادق و متواضع بود اما با این وجود نیز نیاز به پشتیبانی کارکنان، بازیکنان و مدیران داشت. تیم رسانه‌ای باشگاه می توانست نقش بسیار فعال‌تری در پشتیبانی از مویس داشته باشد، مدیری که قرار بود سال بسیار مشکلی را بعد از کناره‌گیری یک افسانه داشته باشد.

7 . قاطع باشید و بدانید که زمان مناسب برای جلوگیری از پوسیدگی چه زمانی است

قبل از جدایی مویس، منچستر برای زمان دادن به مربیان برای ساختن تیم، شهرت داشت، برخلاف برخی از اخراج‌های سریع در دیگر تیم‌های انگلستان و اروپا. با این حال روشن بود که مویس احترام خود در بین بازیکنان را از دست داده است، در حالی که نظرات او درمورد عملکرد تیم در آخرین بازی این تیم تحت مدیریت خود او نشان داد که او چشم انداز بلند مدتی نداشت.

8 . اجازه ندهید که اخبار نشت کند

هنگامی که تصمیمی کاملا گرفته شد آن را اعلام کنید. قاطعیت‌ و رازنگه‌داری صاحبان منچستر یونایتد با گزارش‌های زیادی در روز قبل از اخراج مویس آن را به بدترین باشگاه فوتبال در نشت اخبار تبدیل کرد. تقریبا تمام صفحات ورزشی روزنامه های ملی بریتانیا از خبر اخراج مویس گفته بودند در حالی که هنوز این خبر اعلام نشده بود و در حالی که تمرکز باید بر شروع جدیدی می‌بود همه اخبار به سمت گمانه‌زنی در مورد جبران خسارت، تعویض و استراتژی‌های باشگاه بود.

9 . یک طرح جدید و معتبر داشته باشید

هنگامی که تغییر فوری نه معتبر است و نه مطلوب، حداقل یک طرح، فرایند و رهبری نسبتا یکنواخت داشته باشید. انتصاب رایان گیگز، موفق‌ترین و پرمدال‌ترین بازیکن در تاریخ باشگاه برای در دست گرفتن مربی‌گری به صورت موقت کمی از احترام فراموش‌شده قهرمانان را بازیافت. طرفداران، گیگز را دوست داشتند، بازیکنان به او احترام می‌گذاشتند و رسانه‌های ‌ورزشی نیز به او علاقه زیادی داشتند. با از دست دادن قسمت بزرگی از تجربیات رهبری گذشته او با این کار تلاش می‌کرد تا کمی از شکست تیم را جبران کند و به طور موقت ثبات حاصل کند.

10. ای کاش فرگوسن از جک ولش می‌آموخت

فرگوسن بزرگ است، اما انسانهای بزرگ هم اشتباه می‌کنند. ای کاش فرگوسن از مدیر افسانه‌ای قرن گذشته، جک ولش، چگونگی انتخاب جانشین خود را می‌آموخت. زمانی که هفت سال به بازنشستگی جک ولش مانده است، او نامه‌ای به هیأت‌مدیره می‌نویسد و متذکر می‌شود که وقت نداریم، لازم است هرچه سریعتر فرایند انتخاب مدیرعامل بعدی را (که فقط هفت سال مانده است) شروع کنیم و با یک اقدام پیچیده مدیریتی، از بین یکصد نفر کاندیدای مرحله اول که در طی سالها توسط هیأت‌مدیره با حضور جک ولش پالایش شدند، نهایتاً جفری ایملت که یکی از معاونین جک ولش بود انتخاب شد. توصیه می‌کنم همراهان کتاب "جک سخنی از درون دل" نوشته جک ولش ترجمه زنده یاد دکتر طوسی از انتشارات سازمان مدیریت صنعتی را بخوانند.