سبک زندگی
2 دقیقه پیش | شناخت بهترین آتلیه کودک و بارداریبچه ها به سرعت بزرگ میشوند، زودتر از چیزی که فکرش را میکنید یا انتظارش را دارید. زمانی توانایی راه رفتن یا حرف زدن ندارند ولی اندک زمانی بعد آنها را در حال دویدن و مکالمه ... |
2 دقیقه پیش | فیلم: تزیین اتاق کودک با گلهای مقواییهمین الان یک نگاهی به اتاق کودکتان بیندازید. آیا دلتان نمی خواهد چیزی به آن اضافه کنید؟ وقتی پولش را ندارید، پس باید از خلاقیتتان کمک بگیرید. در این ویدئو گل هایی مقوایی ... |
7 مهارت کلیدی برای رهبران کارآمد
یک رهبر توانمند در سازمان مىتواند ضمن القای احساس همبستگى و همدلی در میان کارکنان، نیروی انگیزه را در میان اعضاء تقویت کند و ایشان را به ارزشها و اهداف مشترک سازمان علاقهمند نگه دارد.
مجله درگی: هیچ پدیده اجتماعى، نظیر سازمان به عنوان یکی از بزرگترین اختراعات بشری، وجود ندارد که بدون یک رهبرى کارآمد و اثرگذار بتواند پلههای تعالی را پشت سر گذارد. یک رهبر توانمند در سازمان مىتواند ضمن القای احساس همبستگى و همدلی در میان کارکنان، نیروی انگیزه را در میان اعضاء تقویت کند و ایشان را به ارزشها و اهداف مشترک سازمان علاقهمند نگه دارد.
هرچند که علم اقتصاد در گذشته منابع اصلی تولید ثروت و ایجاد ارزش افزوده را سرمایه، زمین و انسان معرفی میکرد؛ اما علم مدیریت تاکید دارد که آن چه مایه باروری این منابع میشود، علم و هنر رهبری و مدیریت است. استفان کاوی نیز در تعریف خود از رهبری و تفاوت آن با مدیریت، جملهای جالب توجه دارد؛ از نظر او مدیریت، یعنی کارایی در بالا رفتن از نردبان موفقیت؛ و رهبری یعنی کسی که تعیین میکند که آیا نردبان به دیوار درست تکیه داده شده است یا خیر. در واقع، رهبری کسبوکار، موضوعی مهم و تأثیرگذار در ادبیات سازمانی است بهگونهای که تربیت و پرورش رهبران کارآمد به نیازی ناگسستنی و اجتنابناپذیر برای هر مجموعهی کسبوکاری بدل گشته است. آیا ویژگیهای رهبران توانمند را میدانید؟
در حقیقت، رهبران کارآمد برخوردار از ویژگیهای منحصر بهفرد هستند. متخصصان فوربس، دستکم هفت مهارت کلیدی را برای رهبران کارآمد قائلند:
آیا تاکنون به جواب این سوال فکر کردهاید که چه چیزی باعث میشود که انسانی عادی با ویژگیهای معمول به رهبری الهامبخش تبدیل شود؟ پاسخ این سوال را یکی از متخصصان بنیاد تد میدهد. تصور بسیاری از ما از یک رهبر کاریزماتیک و توانمند، ابر قهرمانی با هوش سرشار است که با قامتی استوار فرمان میدهد و از پیروانش محافظت بهعمل میآورد. اما چنین تصوری، اینروزها چندان هم درست نیست و به قولی دوره این تفکرات درخصوص ویژگیهای رهبران توانمند گذشته است.تبعیت از الگوهای تاریخمصرف گذشته موفقیت در جهانی که بود، و عدم توجه به جهانی که هست یا در راه است، معضلی در عرصه آموزش و تربیت رهبران توانمند و مانعی بر سر راه رشد رهبران بزرگ است. در واقع رویکردهای کنونی برای تربیت رهبران آینده، چندان منطبق بر واقعیات روز نیستند.
در یک مطالعه تحقیقاتی گسترده روی ۴۰۰۰ شرکت، محققان از آنها خواستند تا کارایی برنامههای آموزشی و تربیتی رهبریشان را مورد کنکاش قرار دهند. ۵۸ درصد این شرکتها داشتن اختلاف هوشی قابل توجه را برای نقشهای رهبری مهم ذکر کردند. این آمار نشانگر درک نادرست بیش از نیمی از سازمانهای مورد مطالعه در خصوص نقش رهبری و جایگاه آن در سازمان است. بنابراین احتمالا بیشتر سازمانهای مورد مطالعه، فاقد ساز وکارها و بسترهای لازم برای پرورش رهبران بزرگ در قرن بیست و یکم هستند چرا که در پیچ و خم الگوهای ذهنی منسوخ گذشته درگیر هستند و رهبری را صرفا مترادف با هوش سرشار میدانند.
اما نمونههای رفتار رهبران موفق که در پیشبینی و هدایت جریانات سیاسی، اجتماعی و اقتصادی از زمان خود جلوتر بودند نشان میدهد که رهبران توانمند به نیرویی بیش از هوش مجهز هستند. این رهبران اثرگذار بدون اتکا بر منابع مادی بسیار محدود، و تنها با استمداد از نیروی معنویت، تأثیری عظیم بر دنیا گذاشتند و محیط را تحت سلطه خود قرار دادند.
عوامل سازندهی یک رهبر بزرگ در قرن بیست و یکم چیست؟
رهبری در قرن بیست و یکم، که جهانیتر، دیجیتالیتر و شفافتر، و همراه با سرعت بیشتر جریان اطلاعات و نوآوری است، با سه ویژگی کلیدی تعریف میشود:
• آینده را با دستانشان خلق میکنند
رهبران بزرگ همهچیز را تحت نظر دارند. آنها آیندهشان را شکل میدهند، نه این که فقط به آن واکنش نشان دهند. لذا آینده بهتر در دستان خود ماست، هرچند که معدودی از سازمانها و افراد هستند كه از چشمانداز استراتژیك روشنی برخوردار باشند. در عصری که تغییر مداوم و عدم اطمینان از مهمترین ویژگیهای آن است و بنگاههای اقتصادی و بلکه افراد هر روز با مسائل جدید و ناشناختهای از جنس آینده مواجهند. رهبران بزرگ در آیندهنگری شمی قوی دارند و برای شناختن آنچه آینده نامیده میشود، روشهای مختلفی از قبیل آیندهآزمایی، آیندهنگری، آیندهنگاری، و… را بهکار میبرند.
• با قدبلندترها (از نظر توانمندی) تعامل میکنند
اکثریت ما تمایل داریم تا عضو گروههایی باشیم که با آنها احساس راحتی میکنیم. اما رهبران کارآمد ظرفیت ایجاد رابطه با افرادی که بسیار متفاوت از خود هستند را دارا میباشند. این تفاوت میتواند از جهات مختلفی اعم از تفاوتهای بیولوژیکی، جسمی، سیاسی، فرهنگی و اقتصادی-اجتماعی باشد. رهبران اثرگذار علیرغم تمامی این اختلافات، میکوشند تا با افراد متفاوت از خود ارتباط برقرار کنند و حتی برای رسیدن به هدفی مشترک با ایشان همکاری کنند. رهبران بزرگ درک میکنند که داشتن شبکهای متنوعتر و غنیتر از روابط با افراد دارای توانمندیهای متفاوت؛ منبعی برای شناسایی راهحلها است، زیرا اینگونه افرادی را در کنار خود خواهیم داشت که متفاوت از ما فکر میکنند.
• توانایی در شکست سندرم همرنگی با جماعت
«همنوایی» اصطلاحی ویژه در علم روانشناسی است که منظور از آن تمایل و گرایش فرد به پیروی از رفتارهای گروه اجتماعی که به آن تعلّق دارد است. پژوهشگران از دیرباز به میزان پیروی یا مقاومت افراد در مقابل هنجارهای اجتماعی علاقه مند بوده اند. سالومون اَش از جمله پژوهشگران برجسته علاقمند به مطالعه در حوزه پیروی و یا مقاومت افراد در مقابل هنجارهای اجتماعی است،که یک سلسله از آزمایشات را برای نشان دادن قدرت همنوایی در گروه اجرا کرده است. نتایج آزمایشهای اش نشان داد که درصد بالایی از افراد مورد مطالعه تمایل بالایی به همنوایی با گروه دارند، حتی اگر به اشتباه سایر اعضا نیز واقف باشند. این نتایج نشان میدهد که نیاز به سازگاری با دیگران و نیز اعتقاد به این که دیگران با هوشتر یا آگاهتر از ما هستند عواملی اثرگذار بر همنوایی هستند. اما رهبران توانمند عموما پارادایمشکن هستند؛ البته این لزوما بهمعنای عبور از خطوط قرمز نیست. بلکه این رهبران به حد کافی جسارت آن را دارند که دست از روشی بکشند که در گذشته عامل موفقیت ایشان بوده است. افرادی که شعارشان؛ خواهی نشوی رسوا، همرنگ جماعت شو باشد، همواره کاری را انجام میدهند که مطمئنتر و آسانتر باشد. اما رهبران بزرگ جرأت متفاوت بودن را دارند. آنها از صمیم قلب باور دارند که موفقیتهای بزرگ مستلزم ریسک های بزرگ هستند. پس آینده متعلق به کسانی است که ریسک میکنند نه افراد راحت طلب. مؤثرترین پیشرفت زمانی رخ میدهد که قادر به ایستادن در برابر آن دسته از افرادی باشیم که به ما میگویند ایدههایمان خام یا بلندپروازانه و یا حتی احمقانه است.
بنابراین رهبران بزرگ و بینظیر در قرن بیست و یکم، زنان و مردانی هستند که خود را نه فقط برای آسودگی مطمئن دیروز، بلکه همچنین برای واقعیتهای امروز و تمامی احتمالات و شاید ابهامات ناتمام و نامعلوم فردا آماده میکنند.
هرچند که علم اقتصاد در گذشته منابع اصلی تولید ثروت و ایجاد ارزش افزوده را سرمایه، زمین و انسان معرفی میکرد؛ اما علم مدیریت تاکید دارد که آن چه مایه باروری این منابع میشود، علم و هنر رهبری و مدیریت است. استفان کاوی نیز در تعریف خود از رهبری و تفاوت آن با مدیریت، جملهای جالب توجه دارد؛ از نظر او مدیریت، یعنی کارایی در بالا رفتن از نردبان موفقیت؛ و رهبری یعنی کسی که تعیین میکند که آیا نردبان به دیوار درست تکیه داده شده است یا خیر. در واقع، رهبری کسبوکار، موضوعی مهم و تأثیرگذار در ادبیات سازمانی است بهگونهای که تربیت و پرورش رهبران کارآمد به نیازی ناگسستنی و اجتنابناپذیر برای هر مجموعهی کسبوکاری بدل گشته است. آیا ویژگیهای رهبران توانمند را میدانید؟
در حقیقت، رهبران کارآمد برخوردار از ویژگیهای منحصر بهفرد هستند. متخصصان فوربس، دستکم هفت مهارت کلیدی را برای رهبران کارآمد قائلند:
آیا تاکنون به جواب این سوال فکر کردهاید که چه چیزی باعث میشود که انسانی عادی با ویژگیهای معمول به رهبری الهامبخش تبدیل شود؟ پاسخ این سوال را یکی از متخصصان بنیاد تد میدهد. تصور بسیاری از ما از یک رهبر کاریزماتیک و توانمند، ابر قهرمانی با هوش سرشار است که با قامتی استوار فرمان میدهد و از پیروانش محافظت بهعمل میآورد. اما چنین تصوری، اینروزها چندان هم درست نیست و به قولی دوره این تفکرات درخصوص ویژگیهای رهبران توانمند گذشته است.تبعیت از الگوهای تاریخمصرف گذشته موفقیت در جهانی که بود، و عدم توجه به جهانی که هست یا در راه است، معضلی در عرصه آموزش و تربیت رهبران توانمند و مانعی بر سر راه رشد رهبران بزرگ است. در واقع رویکردهای کنونی برای تربیت رهبران آینده، چندان منطبق بر واقعیات روز نیستند.
در یک مطالعه تحقیقاتی گسترده روی ۴۰۰۰ شرکت، محققان از آنها خواستند تا کارایی برنامههای آموزشی و تربیتی رهبریشان را مورد کنکاش قرار دهند. ۵۸ درصد این شرکتها داشتن اختلاف هوشی قابل توجه را برای نقشهای رهبری مهم ذکر کردند. این آمار نشانگر درک نادرست بیش از نیمی از سازمانهای مورد مطالعه در خصوص نقش رهبری و جایگاه آن در سازمان است. بنابراین احتمالا بیشتر سازمانهای مورد مطالعه، فاقد ساز وکارها و بسترهای لازم برای پرورش رهبران بزرگ در قرن بیست و یکم هستند چرا که در پیچ و خم الگوهای ذهنی منسوخ گذشته درگیر هستند و رهبری را صرفا مترادف با هوش سرشار میدانند.
اما نمونههای رفتار رهبران موفق که در پیشبینی و هدایت جریانات سیاسی، اجتماعی و اقتصادی از زمان خود جلوتر بودند نشان میدهد که رهبران توانمند به نیرویی بیش از هوش مجهز هستند. این رهبران اثرگذار بدون اتکا بر منابع مادی بسیار محدود، و تنها با استمداد از نیروی معنویت، تأثیری عظیم بر دنیا گذاشتند و محیط را تحت سلطه خود قرار دادند.
عوامل سازندهی یک رهبر بزرگ در قرن بیست و یکم چیست؟
رهبری در قرن بیست و یکم، که جهانیتر، دیجیتالیتر و شفافتر، و همراه با سرعت بیشتر جریان اطلاعات و نوآوری است، با سه ویژگی کلیدی تعریف میشود:
• آینده را با دستانشان خلق میکنند
رهبران بزرگ همهچیز را تحت نظر دارند. آنها آیندهشان را شکل میدهند، نه این که فقط به آن واکنش نشان دهند. لذا آینده بهتر در دستان خود ماست، هرچند که معدودی از سازمانها و افراد هستند كه از چشمانداز استراتژیك روشنی برخوردار باشند. در عصری که تغییر مداوم و عدم اطمینان از مهمترین ویژگیهای آن است و بنگاههای اقتصادی و بلکه افراد هر روز با مسائل جدید و ناشناختهای از جنس آینده مواجهند. رهبران بزرگ در آیندهنگری شمی قوی دارند و برای شناختن آنچه آینده نامیده میشود، روشهای مختلفی از قبیل آیندهآزمایی، آیندهنگری، آیندهنگاری، و… را بهکار میبرند.
• با قدبلندترها (از نظر توانمندی) تعامل میکنند
اکثریت ما تمایل داریم تا عضو گروههایی باشیم که با آنها احساس راحتی میکنیم. اما رهبران کارآمد ظرفیت ایجاد رابطه با افرادی که بسیار متفاوت از خود هستند را دارا میباشند. این تفاوت میتواند از جهات مختلفی اعم از تفاوتهای بیولوژیکی، جسمی، سیاسی، فرهنگی و اقتصادی-اجتماعی باشد. رهبران اثرگذار علیرغم تمامی این اختلافات، میکوشند تا با افراد متفاوت از خود ارتباط برقرار کنند و حتی برای رسیدن به هدفی مشترک با ایشان همکاری کنند. رهبران بزرگ درک میکنند که داشتن شبکهای متنوعتر و غنیتر از روابط با افراد دارای توانمندیهای متفاوت؛ منبعی برای شناسایی راهحلها است، زیرا اینگونه افرادی را در کنار خود خواهیم داشت که متفاوت از ما فکر میکنند.
• توانایی در شکست سندرم همرنگی با جماعت
«همنوایی» اصطلاحی ویژه در علم روانشناسی است که منظور از آن تمایل و گرایش فرد به پیروی از رفتارهای گروه اجتماعی که به آن تعلّق دارد است. پژوهشگران از دیرباز به میزان پیروی یا مقاومت افراد در مقابل هنجارهای اجتماعی علاقه مند بوده اند. سالومون اَش از جمله پژوهشگران برجسته علاقمند به مطالعه در حوزه پیروی و یا مقاومت افراد در مقابل هنجارهای اجتماعی است،که یک سلسله از آزمایشات را برای نشان دادن قدرت همنوایی در گروه اجرا کرده است. نتایج آزمایشهای اش نشان داد که درصد بالایی از افراد مورد مطالعه تمایل بالایی به همنوایی با گروه دارند، حتی اگر به اشتباه سایر اعضا نیز واقف باشند. این نتایج نشان میدهد که نیاز به سازگاری با دیگران و نیز اعتقاد به این که دیگران با هوشتر یا آگاهتر از ما هستند عواملی اثرگذار بر همنوایی هستند. اما رهبران توانمند عموما پارادایمشکن هستند؛ البته این لزوما بهمعنای عبور از خطوط قرمز نیست. بلکه این رهبران به حد کافی جسارت آن را دارند که دست از روشی بکشند که در گذشته عامل موفقیت ایشان بوده است. افرادی که شعارشان؛ خواهی نشوی رسوا، همرنگ جماعت شو باشد، همواره کاری را انجام میدهند که مطمئنتر و آسانتر باشد. اما رهبران بزرگ جرأت متفاوت بودن را دارند. آنها از صمیم قلب باور دارند که موفقیتهای بزرگ مستلزم ریسک های بزرگ هستند. پس آینده متعلق به کسانی است که ریسک میکنند نه افراد راحت طلب. مؤثرترین پیشرفت زمانی رخ میدهد که قادر به ایستادن در برابر آن دسته از افرادی باشیم که به ما میگویند ایدههایمان خام یا بلندپروازانه و یا حتی احمقانه است.
بنابراین رهبران بزرگ و بینظیر در قرن بیست و یکم، زنان و مردانی هستند که خود را نه فقط برای آسودگی مطمئن دیروز، بلکه همچنین برای واقعیتهای امروز و تمامی احتمالات و شاید ابهامات ناتمام و نامعلوم فردا آماده میکنند.
ویدیو مرتبط :
نقش رهبران کارآمد و شایسته در پیشبرد اهداف ملت ها
خواندن این مطلب را به شما پیشنهاد میکنیم :
توسعه مهارت های رهبران تغییر
تعداد کمی از شرکتها میتوانند از تغییرات بزرگ و به صورت هر چند وقت یکبار در شیوه انجام کارهای خود اجتناب کنند.
دنیای اقتصاد: تعداد کمی از شرکتها میتوانند از تغییرات بزرگ و به صورت هر چند وقت یکبار در شیوه انجام کارهای خود اجتناب کنند.
علت تغییر در سازمان هرچه باشد، پاسخهای بالقوه آن عبارتند از: سازماندهی مجدد زنجیره تامین، بازاندیشی در روابط بین بخش فروش، بازاریابی و سایر بخشهای کارکردی سازمان، بهبود کارآیی تولید و عملیات ارائه خدمات. چنین تغییراتی از مقامات عالی سازمان آغاز میشوند و تا پایینترین سطوح را درگیر میسازند. این تغییرات نیازمند تمرکزی دقیق بر جزئیات کسبوکار هستند.
اما اغلب مواقع مدیران اجرایی از مهارتهای نرمتر رهبران خود غافل میشوند. مهارتهایی که به نشر تغییرات در سازمان و پایدارسازی آنها کمک میکند: توانایی انگیزش مدیران و کارکنان برای ارتقای همکاری در سازمان یا کمک به مدیران برای رویارویی بهتر با برنامههای تغییر از طریق گفتوگو و نه دستور.
یک شرکت صنعتی جهانی با محور قرار دادن رهبری در برنامه بهبود عملیاتی عمده خود با این چالشها مقابله کرد. در این برنامه عمده مقرر شد که یک سیستم تولید جدید در 200 کارخانه در سراسر جهان پیادهسازی شود.
با اینکه نیاز به تغییرات عملیاتی آشکار بود، موانع سازمانی آشکاری نیز وجود داشت: مثلا انگیزشهای برنامه تغییر دچار ضعف اساسی بودند و عملکرد کنونی «خوب» انگاشته میشد، تعارض یا به صورت منفعل-تهاجمی درمیآمد یا به طور کلی از آن اجتناب میشد، کارکنان عملیاتی احساس میکردند که به شیوه استبدادی با آنها برخورد میشود و... .
تاثیر همه این عوامل بر کارمندان درگیر نشدن آنها در فرآیند تغییر و فقدان اعتماد به مدیر ارشد بود. ترس از مرتکب شدن اشتباه (که فرهنگ سازمان با تاکید بر امنیت و ریسکگریزی به آن دامن میزد) نگرانی کارکنان درباره تغییر را دوچندان مینمود.
نادیده گرفتن این چالشها غیرممکن بود؛ اما این امر به ظاهر مشکلساز در واقع یک موهبت بود: تیم ارشد باید فراتر از بهبودهای فنی مینگریست و تمرکز خود را بر کمک به رهبران سازمان برای مدیریت رفتارهای شخصی مورد نیاز برای پشتیبانی تغییرات عملیاتی معطوف میکرد. برای رسیدن به این هدف، سازمان یک برنامه رهبری فشرده، گسترده و متناسب با افراد طراحی کرد.
نتایج این برنامه همچنان در حال بروز است؛ اما پس از 3 سال از شروع آن، تخمین مدیران سازمان حاکی از آن است که این برنامه بهبود، سود عملیاتی پیش از مالیات سازمان را حدود 5/1 میلیون دلار در سال افزایش داده است. افزون بر این، مدیران رفتارهای جدید مرتبط با رهبری را در این موفقیت مستمر حیاتی میدانند.
یکی از این مدیران اجرایی که آغازگر این برنامه بوده بر این باور است که بدون در نظر گرفتن بهبود رهبری، تنها نیمی از این اثرگذاریها در برنامه تغییر حاصل میشد. وی میافزاید که سازمان با اجرای برنامه بهبود رهبری بازگشت سرمایهای به میزان ده برابر از این برنامه رهبری داشته است.
نمونههایی از پیشگامی مدیران در تغییر
در این نوشتار ما داستان سه تن از این رهبران را نقل و شیوه تغییر سبک رهبری آنها بر بهبود نتایج سازمان را تبیین میکنیم. سپس چند اصل عام برای بهبود رهبری را ارائه میکنیم که امیدواریم رهنمودهایی برای سایر سازمانهایی که در پی تغییرات بزرگمقیاس هستند، فراهم شود.
داستان1: افزایش کارآیی عملیات منبعیابی
یک مدیر که ما وی را «آنی» مینامیم مدیر منبعیابی و تدارکات سازمان است. وی مسوولیت دارد که بدون اینکه منابع بیشتری تخصیص داده شود، به بهبود عملکرد عملیات منبعیابی کمک کند. آنی و رییسش نتیجه گرفتند که شیوه دستیابی به این هدف ایجاد یک سیستم منبعیابی واحد به جای تکیه بر سیستمهای پراکنده کنونی است. این رویکرد در عمل اثربخشی را با استفاده از منابع ارزانتر و کاهش هزینههای تراکنش افزایش داد.
اما این امر به معنای تعامل با گروهی از ذینفعان بود که بسیاری از آنها ترجیح میدادند به صورت مستقل کار کنند و برخی از آنها به یکدیگر اعتماد نداشتند. رییس گروه میدانست که این مشکل برای آنی بسیار دشوار خوهد بود. در واقع آنی در جلب همکاری آنان عجله میکرد. وی باید مهارت رهبری خود را توسعه میداد.
آنی دریافت که باید آنها را نه فقط از نظر روحی، بلکه از نظر احساسات درگیر کند؛ بهگونهای که آنها به رویکرد جدید تعهد پیدا کنند و بفهمند که چرا شیوه جدید بهتر است. هر چند بسیاری از آنها این شیوه را تهدیدکننده استقلال و توانایی خود در تطبیق خدمات با نیازهای بخش مربوط به خود میدیدند. آنی همچنین دریافت که گرایش زیادی به آن دارد که همه کارها را خود انجام دهد و شخصا از انجام صحیح و سریع کارها اطمینان حاصل کند.
آموختن چگونگی غلبه بر این گرایش به آنی کمک میکرد که یک دیدگاه انگیزانندهتر بیابد و افراد بیشتری را به تغییر متعهد کند. آنی همراه با یکی از همکارانش که همزمان در برنامه رهبری شرکت کرده بود سعی کردند مهارتهای خود را بهبود بخشند؛ مهارتهایی همچون چگونگی متمرکز کردن گفتوگوها بر راهحلها و چگونگی استفاده از قوتهای موجود برای غلبه بر مقاومت کارکنان.
وی همچنین 20 تصویر آموزشی را برای خود رسم کرد که به وی در تثبیت این مهارتها در ذهنش کمک کنند. این کارها به آنی کمک کرد که واژگان جدیدی برای خود تثبیت کند واژگانی که برای برانگیختن همکاران در تعیین و حذف موضوعاتی که مانع رویکرد منبعیابی تازه میشدند، مفیدتر باشد.
پس از آنکه بیش از هزار نفر از کارمندان در چهار ناحیه جغرافیایی این سازمان از سیستم جدید استفاده کردند، نقصهای عملیاتی آن به سرعت مشخص شد. علاوه بر این، این تلاش باعث افزایش تعاملات بینفردی در میان کارمندان شد و برخی از آنان را به همکاری بیشتر با یکدیگر ترغیب كرد.
رییس گروه توصیف کرد که این تلاش چگونه کارمندان در آمریکای شمالی را به تعامل بازتر و راحتتر با کارمندان نقاط دیگر تشویق کرد و باعث شد که کارمندان بر عدم اطمینان خود نسبت به یکدیگر غلبه کنند. این مهارت ارتباطی به سرعت در تمام شبکه سازمان گسترش یافت و شروع به بازدهی کرد.با بهبود همکاری، صرفهجویی در هزینهها رشد پیدا کرد.
طی هجده ماه گروه منبعیابی نیاز به 50 پست سازمانی را حذف کرد. در همین زمان مقایسه با بهترین عملکردها در دورههای گذشته نشان داد که این گروه به سطوح عملکردی مطلوب در سهماهه نخست سال دست یافته است. علاوه بر این، این تجربه، آنی را به عنوان یک مدیر تقویت کرد.
داستان2: بهبود تولید در یک سازمان
کنور که یک از مدیران کارخانهای در اروپا است. باید تولید را با استفاده از سیستم تازه تولید افزایش میداد. در گذشته وی مهندسانی را به طور اختصاصی به کار «تولید ناب» و «شش سیگما» میگماشت که عملیات کف کارخانه را رصد کنند و دادهها را گردآوری و با توجه به آنها بهبودهایی را انجام دهند. کنور سپس به کارکنان میگفت که تغییرات را اعمال کنند و خود به ارزیابی نتایج میپرداخت. این روش با روش دستور و کنترل وی در رهبری همخوانی داشت.
اما کنور و جانشینان وی به سرعت دریافتند که روش قدیمی موفق نخواهد بود.کارگران دچار تردید بودند. پیمایشی که در همین زمان صورت گرفت نشان داد که کارکنان کارخانه کنور و تیمش را از خود دور میدانستند و به آنها اعتماد نداشتند. علاوه بر این، شرکت به خاطر بحران اقتصادی جهانی نمیتوانست از افزایش دستمزد یا اعطای اضافهکار برای افزایش روحیه کارکنان استفاده کند.
آموزش رهبری به کنور به وی فرصت داد که وضعیت را بهتر درک کند و گامهایی ساده را برای بهبود آن بردارد. وی کار خود را با خروج از دفتر خود و مشاهده کارخانه از نزدیک آغاز کرد و واقعا به گفتوگوی کارکنان دربارهی تجربیات روزمره گوش داد.
وی از کارگران درباره گردش کاری، شیوه کار ماشینها و جاهایی که نقص وجود داشت مطالب تازهای شنید. وی جلساتی تشکیل داد و از افرادی که حاضر بودند دعوت به صحبت کرد و آنها را تشویق كرد که راهکارهایی به صورت دستهجمعی برای مشکلات ارائه کنند.
با حاکم شدن جو تازه، کارگران مشکلات کوچک را هم مطرح میکردند و جاهایی را که امکان بهبود بیشتر آن وجود داشت، با مدیر در میان گذاشتند. طی تنها چند ماه تولید این کارخانه 4 درصد افزایش یافت.
داستان3: تعطیلی یک کارخانه
مدیری که ما وی را «پییر» مینامیم در بدترین دوره بحران مالی جهانی مدیر یکی از کارخانههای متعلق به شرکت در فرانسه بود. کارخانهی وی با کاهش تقاضای مشتریان عمدهاش در حال تعطیل شدن بود. شرکت در نقطهای حساس قرار داشت.
نیاز داشت که بداند چگونه کارگران فرانسویاش در انتقال عملیات به یک مکان تولیدی در یک کشور دیگر کمک خواهند کرد. بهرغم مشکلات، این کارخانه همچنان سفارشهایی به ارزش 20 میلیون دلار داشت که باید قبل از تعطیلی کارخانه آنها را به مشتریان تحویل میداد. در همین حال تنشها در فرانسه بالا گرفت و بستهشدن کارخانههای برخی دیگر از شرکتها باعث راهاندازی اعتصابها و اعتراضهایی شد که در برخی موارد واکنشهای خشونتباری را از جانب کارکنان در پی داشت. به خاطر بحرانی بودن وضعیت، اغلب شرکتها خبر تعطیلی کارخانه را تا لحظات آخر به کارکنان نمیدادند.
پییر هم در این بحبوحه نگران بود و با همان حال به برنامه آموزش رهبری قدم گذاشت. وی تمرکز خود را به موضوعاتی همچون جرات یافتن برای صداقت و برقراری گفتوگوهای دشوار وهمحسی با دیگران معطوف کرد. پس از یک منازعه طولانی مدت در میان مدیران سازمان، پییر تصمیم گرفت با در نظر گرفتن ارزشهایی که ذکر کردیم با وضعیت روبهرو شود. وی تعطیلی کارخانه را 9 ماه قبل از موعد اعلام کرد و صادقانه نگرانیهای خود را با کارکنان در میان گذاشت.
اعتبار پییر با این کار افزایش یافت وی اجازه میداد افراد نظرات و احساسات خود را ابراز کنند. علاوه بر این، طی فرآیند بستن کارخانه، پییر 60 درصد زمان خود را روی مسائل فردی کارکنان بهویژه برای کمک به زیردستان خود برای پیدا کردن شغل جدید و پشتیبانی فردی از آنها صرف میکرد. چیزی که سایر شرکتها آن را انجام نمیدادند.
وی تنها 40 درصد زمان خود را روی مسائل مربوط به کسبوکار و تعطیلی کارخانه صرف کرد.
این صداقت و روراستی با کارکنان نتیجه داد. در طی 9 ماهی که گذشت فعالیت کارخانه متوقف نشد و سفارشهای خود را تحویل داد. تنها کارخانهای که در این صنعت بدون خشونت و اعتصاب به کار خود پایان داد همین کارخانه بود.
درسها
با اینکه منابع تغییر منحصر به فرد است و هر وضعیت با دیگری فرق میکند، تجربه مدیران این شرکت صنعتی آگاهیهایی را در رابطه با عوامل تسهیلکننده رویارویی با تغییرات عمده به ما ارائه میکند. واقعیت این است که مدیران باید پیش از تغییر دیگران خود را تغییر دهند.
آموزش را به اهداف کسبوکار
گره بزنید
آموزش رهبری وقتی که در ارتباط با مشکلات واقعی سازمان نباشند پوچ خواهد بود. تمرکز شرکت مورد مطالعه ما بر آموزش پییر برای انجام گفتوگوهای شجاعانه بسیار سودمند بود.
به تعبیر یکی دیگر از مدیران: «این کارها نباید فقط یک تجربه اجتماعی باشد. ما باید یک هدف آشکار و میدانی واقعی برای پیاده کردن ایدهها داشته باشیم».
بر قوتهای خود تکیه کنید
شرکت مورد مطالعهی ما به آموزش مدیرانی دست زد که اثرگذاری آنها در نواحی حیاتی تاثیرگذار بر تغییر ثابت شده بود و قبلا رفتارهای مثبتی از خود نشان داده بودند. فرآیند آموزش بر مهارتهای شخصی همچون بهبود شناخت و گسترش دیدگاه، تبدیل گفتوگوهای دشوار به فرصتهای یادگیری و تکیه بر مهارتهای میانفردی و خوشبینی مدیران برای جلب مشارکت گستردهی کارکنان سازمان تمرکز داشت.
از حمایت مالی اطمینان حاصل کنید
دسترسی شرکتکنندگان در برنامه آموزشی به مدیران اجرایی رسمی که بتوانند حقیقتهای تلخ را به آنها بگویند اثری حیاتی در تغییر چگونگی رهبری آنها دارد. این امر برای حامی مالی هم مفید است. مثلا، رییس بخش عملیات که «آنی» را تشویق کرده بود بعدها از او خواست وی و تیم اجراییاش برخی از مهارتهایی که طی دورهی آموزشی خود کسب کرده بود را بیاموزد.
شبکهای از مدیران تغییر ایجاد کنید
برنامههای تغییر، در صورت انزوا و تضعیف برنامههای اولیه موفق در سازمان تضعیف خواهند شد.
برای مبارزه با این مشکل شرکت مورد مطالعه ما برنامه رهبری خود را به صورت جهانی مورد استفاده قرار داد تا انبوهی از مدیران را با واژگان مشترک تربیت کند. مدیران با استفاده از این واژگان مشترک میتوانند در مناطق جغرافیایی مختلف و بخشهای مختلف سازمان در سراسر جهان به صورتی اثربخشتر با یکدیگر همکاری کنند.
علت تغییر در سازمان هرچه باشد، پاسخهای بالقوه آن عبارتند از: سازماندهی مجدد زنجیره تامین، بازاندیشی در روابط بین بخش فروش، بازاریابی و سایر بخشهای کارکردی سازمان، بهبود کارآیی تولید و عملیات ارائه خدمات. چنین تغییراتی از مقامات عالی سازمان آغاز میشوند و تا پایینترین سطوح را درگیر میسازند. این تغییرات نیازمند تمرکزی دقیق بر جزئیات کسبوکار هستند.
اما اغلب مواقع مدیران اجرایی از مهارتهای نرمتر رهبران خود غافل میشوند. مهارتهایی که به نشر تغییرات در سازمان و پایدارسازی آنها کمک میکند: توانایی انگیزش مدیران و کارکنان برای ارتقای همکاری در سازمان یا کمک به مدیران برای رویارویی بهتر با برنامههای تغییر از طریق گفتوگو و نه دستور.
یک شرکت صنعتی جهانی با محور قرار دادن رهبری در برنامه بهبود عملیاتی عمده خود با این چالشها مقابله کرد. در این برنامه عمده مقرر شد که یک سیستم تولید جدید در 200 کارخانه در سراسر جهان پیادهسازی شود.
با اینکه نیاز به تغییرات عملیاتی آشکار بود، موانع سازمانی آشکاری نیز وجود داشت: مثلا انگیزشهای برنامه تغییر دچار ضعف اساسی بودند و عملکرد کنونی «خوب» انگاشته میشد، تعارض یا به صورت منفعل-تهاجمی درمیآمد یا به طور کلی از آن اجتناب میشد، کارکنان عملیاتی احساس میکردند که به شیوه استبدادی با آنها برخورد میشود و... .
تاثیر همه این عوامل بر کارمندان درگیر نشدن آنها در فرآیند تغییر و فقدان اعتماد به مدیر ارشد بود. ترس از مرتکب شدن اشتباه (که فرهنگ سازمان با تاکید بر امنیت و ریسکگریزی به آن دامن میزد) نگرانی کارکنان درباره تغییر را دوچندان مینمود.
نادیده گرفتن این چالشها غیرممکن بود؛ اما این امر به ظاهر مشکلساز در واقع یک موهبت بود: تیم ارشد باید فراتر از بهبودهای فنی مینگریست و تمرکز خود را بر کمک به رهبران سازمان برای مدیریت رفتارهای شخصی مورد نیاز برای پشتیبانی تغییرات عملیاتی معطوف میکرد. برای رسیدن به این هدف، سازمان یک برنامه رهبری فشرده، گسترده و متناسب با افراد طراحی کرد.
نتایج این برنامه همچنان در حال بروز است؛ اما پس از 3 سال از شروع آن، تخمین مدیران سازمان حاکی از آن است که این برنامه بهبود، سود عملیاتی پیش از مالیات سازمان را حدود 5/1 میلیون دلار در سال افزایش داده است. افزون بر این، مدیران رفتارهای جدید مرتبط با رهبری را در این موفقیت مستمر حیاتی میدانند.
یکی از این مدیران اجرایی که آغازگر این برنامه بوده بر این باور است که بدون در نظر گرفتن بهبود رهبری، تنها نیمی از این اثرگذاریها در برنامه تغییر حاصل میشد. وی میافزاید که سازمان با اجرای برنامه بهبود رهبری بازگشت سرمایهای به میزان ده برابر از این برنامه رهبری داشته است.
نمونههایی از پیشگامی مدیران در تغییر
در این نوشتار ما داستان سه تن از این رهبران را نقل و شیوه تغییر سبک رهبری آنها بر بهبود نتایج سازمان را تبیین میکنیم. سپس چند اصل عام برای بهبود رهبری را ارائه میکنیم که امیدواریم رهنمودهایی برای سایر سازمانهایی که در پی تغییرات بزرگمقیاس هستند، فراهم شود.
داستان1: افزایش کارآیی عملیات منبعیابی
یک مدیر که ما وی را «آنی» مینامیم مدیر منبعیابی و تدارکات سازمان است. وی مسوولیت دارد که بدون اینکه منابع بیشتری تخصیص داده شود، به بهبود عملکرد عملیات منبعیابی کمک کند. آنی و رییسش نتیجه گرفتند که شیوه دستیابی به این هدف ایجاد یک سیستم منبعیابی واحد به جای تکیه بر سیستمهای پراکنده کنونی است. این رویکرد در عمل اثربخشی را با استفاده از منابع ارزانتر و کاهش هزینههای تراکنش افزایش داد.
اما این امر به معنای تعامل با گروهی از ذینفعان بود که بسیاری از آنها ترجیح میدادند به صورت مستقل کار کنند و برخی از آنها به یکدیگر اعتماد نداشتند. رییس گروه میدانست که این مشکل برای آنی بسیار دشوار خوهد بود. در واقع آنی در جلب همکاری آنان عجله میکرد. وی باید مهارت رهبری خود را توسعه میداد.
آنی دریافت که باید آنها را نه فقط از نظر روحی، بلکه از نظر احساسات درگیر کند؛ بهگونهای که آنها به رویکرد جدید تعهد پیدا کنند و بفهمند که چرا شیوه جدید بهتر است. هر چند بسیاری از آنها این شیوه را تهدیدکننده استقلال و توانایی خود در تطبیق خدمات با نیازهای بخش مربوط به خود میدیدند. آنی همچنین دریافت که گرایش زیادی به آن دارد که همه کارها را خود انجام دهد و شخصا از انجام صحیح و سریع کارها اطمینان حاصل کند.
آموختن چگونگی غلبه بر این گرایش به آنی کمک میکرد که یک دیدگاه انگیزانندهتر بیابد و افراد بیشتری را به تغییر متعهد کند. آنی همراه با یکی از همکارانش که همزمان در برنامه رهبری شرکت کرده بود سعی کردند مهارتهای خود را بهبود بخشند؛ مهارتهایی همچون چگونگی متمرکز کردن گفتوگوها بر راهحلها و چگونگی استفاده از قوتهای موجود برای غلبه بر مقاومت کارکنان.
وی همچنین 20 تصویر آموزشی را برای خود رسم کرد که به وی در تثبیت این مهارتها در ذهنش کمک کنند. این کارها به آنی کمک کرد که واژگان جدیدی برای خود تثبیت کند واژگانی که برای برانگیختن همکاران در تعیین و حذف موضوعاتی که مانع رویکرد منبعیابی تازه میشدند، مفیدتر باشد.
پس از آنکه بیش از هزار نفر از کارمندان در چهار ناحیه جغرافیایی این سازمان از سیستم جدید استفاده کردند، نقصهای عملیاتی آن به سرعت مشخص شد. علاوه بر این، این تلاش باعث افزایش تعاملات بینفردی در میان کارمندان شد و برخی از آنان را به همکاری بیشتر با یکدیگر ترغیب كرد.
رییس گروه توصیف کرد که این تلاش چگونه کارمندان در آمریکای شمالی را به تعامل بازتر و راحتتر با کارمندان نقاط دیگر تشویق کرد و باعث شد که کارمندان بر عدم اطمینان خود نسبت به یکدیگر غلبه کنند. این مهارت ارتباطی به سرعت در تمام شبکه سازمان گسترش یافت و شروع به بازدهی کرد.با بهبود همکاری، صرفهجویی در هزینهها رشد پیدا کرد.
طی هجده ماه گروه منبعیابی نیاز به 50 پست سازمانی را حذف کرد. در همین زمان مقایسه با بهترین عملکردها در دورههای گذشته نشان داد که این گروه به سطوح عملکردی مطلوب در سهماهه نخست سال دست یافته است. علاوه بر این، این تجربه، آنی را به عنوان یک مدیر تقویت کرد.
داستان2: بهبود تولید در یک سازمان
کنور که یک از مدیران کارخانهای در اروپا است. باید تولید را با استفاده از سیستم تازه تولید افزایش میداد. در گذشته وی مهندسانی را به طور اختصاصی به کار «تولید ناب» و «شش سیگما» میگماشت که عملیات کف کارخانه را رصد کنند و دادهها را گردآوری و با توجه به آنها بهبودهایی را انجام دهند. کنور سپس به کارکنان میگفت که تغییرات را اعمال کنند و خود به ارزیابی نتایج میپرداخت. این روش با روش دستور و کنترل وی در رهبری همخوانی داشت.
اما کنور و جانشینان وی به سرعت دریافتند که روش قدیمی موفق نخواهد بود.کارگران دچار تردید بودند. پیمایشی که در همین زمان صورت گرفت نشان داد که کارکنان کارخانه کنور و تیمش را از خود دور میدانستند و به آنها اعتماد نداشتند. علاوه بر این، شرکت به خاطر بحران اقتصادی جهانی نمیتوانست از افزایش دستمزد یا اعطای اضافهکار برای افزایش روحیه کارکنان استفاده کند.
آموزش رهبری به کنور به وی فرصت داد که وضعیت را بهتر درک کند و گامهایی ساده را برای بهبود آن بردارد. وی کار خود را با خروج از دفتر خود و مشاهده کارخانه از نزدیک آغاز کرد و واقعا به گفتوگوی کارکنان دربارهی تجربیات روزمره گوش داد.
وی از کارگران درباره گردش کاری، شیوه کار ماشینها و جاهایی که نقص وجود داشت مطالب تازهای شنید. وی جلساتی تشکیل داد و از افرادی که حاضر بودند دعوت به صحبت کرد و آنها را تشویق كرد که راهکارهایی به صورت دستهجمعی برای مشکلات ارائه کنند.
با حاکم شدن جو تازه، کارگران مشکلات کوچک را هم مطرح میکردند و جاهایی را که امکان بهبود بیشتر آن وجود داشت، با مدیر در میان گذاشتند. طی تنها چند ماه تولید این کارخانه 4 درصد افزایش یافت.
داستان3: تعطیلی یک کارخانه
مدیری که ما وی را «پییر» مینامیم در بدترین دوره بحران مالی جهانی مدیر یکی از کارخانههای متعلق به شرکت در فرانسه بود. کارخانهی وی با کاهش تقاضای مشتریان عمدهاش در حال تعطیل شدن بود. شرکت در نقطهای حساس قرار داشت.
نیاز داشت که بداند چگونه کارگران فرانسویاش در انتقال عملیات به یک مکان تولیدی در یک کشور دیگر کمک خواهند کرد. بهرغم مشکلات، این کارخانه همچنان سفارشهایی به ارزش 20 میلیون دلار داشت که باید قبل از تعطیلی کارخانه آنها را به مشتریان تحویل میداد. در همین حال تنشها در فرانسه بالا گرفت و بستهشدن کارخانههای برخی دیگر از شرکتها باعث راهاندازی اعتصابها و اعتراضهایی شد که در برخی موارد واکنشهای خشونتباری را از جانب کارکنان در پی داشت. به خاطر بحرانی بودن وضعیت، اغلب شرکتها خبر تعطیلی کارخانه را تا لحظات آخر به کارکنان نمیدادند.
پییر هم در این بحبوحه نگران بود و با همان حال به برنامه آموزش رهبری قدم گذاشت. وی تمرکز خود را به موضوعاتی همچون جرات یافتن برای صداقت و برقراری گفتوگوهای دشوار وهمحسی با دیگران معطوف کرد. پس از یک منازعه طولانی مدت در میان مدیران سازمان، پییر تصمیم گرفت با در نظر گرفتن ارزشهایی که ذکر کردیم با وضعیت روبهرو شود. وی تعطیلی کارخانه را 9 ماه قبل از موعد اعلام کرد و صادقانه نگرانیهای خود را با کارکنان در میان گذاشت.
اعتبار پییر با این کار افزایش یافت وی اجازه میداد افراد نظرات و احساسات خود را ابراز کنند. علاوه بر این، طی فرآیند بستن کارخانه، پییر 60 درصد زمان خود را روی مسائل فردی کارکنان بهویژه برای کمک به زیردستان خود برای پیدا کردن شغل جدید و پشتیبانی فردی از آنها صرف میکرد. چیزی که سایر شرکتها آن را انجام نمیدادند.
وی تنها 40 درصد زمان خود را روی مسائل مربوط به کسبوکار و تعطیلی کارخانه صرف کرد.
این صداقت و روراستی با کارکنان نتیجه داد. در طی 9 ماهی که گذشت فعالیت کارخانه متوقف نشد و سفارشهای خود را تحویل داد. تنها کارخانهای که در این صنعت بدون خشونت و اعتصاب به کار خود پایان داد همین کارخانه بود.
درسها
با اینکه منابع تغییر منحصر به فرد است و هر وضعیت با دیگری فرق میکند، تجربه مدیران این شرکت صنعتی آگاهیهایی را در رابطه با عوامل تسهیلکننده رویارویی با تغییرات عمده به ما ارائه میکند. واقعیت این است که مدیران باید پیش از تغییر دیگران خود را تغییر دهند.
آموزش را به اهداف کسبوکار
گره بزنید
آموزش رهبری وقتی که در ارتباط با مشکلات واقعی سازمان نباشند پوچ خواهد بود. تمرکز شرکت مورد مطالعه ما بر آموزش پییر برای انجام گفتوگوهای شجاعانه بسیار سودمند بود.
به تعبیر یکی دیگر از مدیران: «این کارها نباید فقط یک تجربه اجتماعی باشد. ما باید یک هدف آشکار و میدانی واقعی برای پیاده کردن ایدهها داشته باشیم».
بر قوتهای خود تکیه کنید
شرکت مورد مطالعهی ما به آموزش مدیرانی دست زد که اثرگذاری آنها در نواحی حیاتی تاثیرگذار بر تغییر ثابت شده بود و قبلا رفتارهای مثبتی از خود نشان داده بودند. فرآیند آموزش بر مهارتهای شخصی همچون بهبود شناخت و گسترش دیدگاه، تبدیل گفتوگوهای دشوار به فرصتهای یادگیری و تکیه بر مهارتهای میانفردی و خوشبینی مدیران برای جلب مشارکت گستردهی کارکنان سازمان تمرکز داشت.
از حمایت مالی اطمینان حاصل کنید
دسترسی شرکتکنندگان در برنامه آموزشی به مدیران اجرایی رسمی که بتوانند حقیقتهای تلخ را به آنها بگویند اثری حیاتی در تغییر چگونگی رهبری آنها دارد. این امر برای حامی مالی هم مفید است. مثلا، رییس بخش عملیات که «آنی» را تشویق کرده بود بعدها از او خواست وی و تیم اجراییاش برخی از مهارتهایی که طی دورهی آموزشی خود کسب کرده بود را بیاموزد.
شبکهای از مدیران تغییر ایجاد کنید
برنامههای تغییر، در صورت انزوا و تضعیف برنامههای اولیه موفق در سازمان تضعیف خواهند شد.
برای مبارزه با این مشکل شرکت مورد مطالعه ما برنامه رهبری خود را به صورت جهانی مورد استفاده قرار داد تا انبوهی از مدیران را با واژگان مشترک تربیت کند. مدیران با استفاده از این واژگان مشترک میتوانند در مناطق جغرافیایی مختلف و بخشهای مختلف سازمان در سراسر جهان به صورتی اثربخشتر با یکدیگر همکاری کنند.