چگونه خلاقیت را در سازمان شکوفا کنیم؟

دنیای اقتصاد - آرش صفری: زمانی‌که صحبت از نوآوری می‌شود، بسیاری از مدیران اجرایی اهمیت بالایی برای تنوع ایده‌ها و تغییرپذیری قائل می‌شوند. آنها سیستم‌های تعریف‌شده‌ای برای خلق ایده‌ها و ارائه دادن آن به رده‌های بالاتر ایجاد می‌کنند. حتی شرکت‌های فاقد مکانیزم رسمی اغلب کارکنان را در مسیر کسب تجربه بدون ترس از شکست و سرزنش، تقویت می‌کنند. این رویکرد از این دیدگاه سرچشمه می‌گیرد که نوآوری یک فرآیند از پایین به بالا است: مدیران باید بذرهای امید بسیاری بکارند تا هزاران گل شکوفا شود.

اما تنوع تنها نیمی از داستان است، این رویکرد بدون گزینش کاری از پیش نمی‌برد و این جایی است که خیلی از شرکت‌ها دچار ناکامی می‌شوند. گزینش در رابطه با اینکه کدام ایده مناسب است و کدام نیست به‌طور مداوم صورت می‌گیرد، ولی شرکت‌های بسیار اندکی درخصوص گزینش ایده‌ها با استراتژی شفاف و سازمان‌دهی‌شده عمل می‌کنند. به این ترتیب غربالگری ایده‌ها به یک فرآیند سلیقه‌ای (ذهنی) تبدیل می‌شود، جایی‌که تمایلات سیاسی و ترجیحات شخصی تعیین می‌کند که چه پروژهایی باید به اجرا درآید و کدام فسخ شود.

نویسنده این مقاله خود به‌طور مستقیم شاهد عواقب این روند در دو شرکت چندملیتی بوده است که چگونه این شرکت‌ها سیستم‌های دقیقی برای ترغیب کارکنان به ارائه ایده‌هایشان ایجاد کردند که منجر به وفور پیشنهادها و ایده‌ها شد. در هر دو مورد روند گزینش در دو مرحله رخ داده است:

مرحله اول در سطح مدیران میانی: مدیران میانی همیشه ایده‌هایی را که فکر می‌کردند رده‌های بالاتر سازمان می‌پسندند انتخاب می‌کردند نه آنهایی را که مورد نظر خودشان بود. آنها از این بیم داشتند که پافشاری روی یک ایده جسورانه و مخاطره‌آمیز که ممکن است رده‌ه بالاتر رد کنند بر اعتبار سازمانی آنان خدشه وارد کند.

مرحله دوم در سطح مدیران ارشد: مدیران ارشد پیشنهادهایی را برمی‌گزیدند که خود گمان می‌کردند بهترین است و معمولا ایده‌هایی بود که با باورها و پیش‌فرض‌های ذهنی آنها درباره اینکه شرکت چه کاری را باید انجام دهد و چه کاری را نباید، همخوانی داشت. در این نوع رویکرد به نظر نمی‌رسد که شرکت‌ها از نبود تنوع در ایده‌ها رنج می‌بردند، بلکه وجود مشکل در مدیریت ایده‌ها و راه‌های انتقال نوآوری بود. برای دوری جستن از این دام‌ها مجریان باید فرآیندهایی را توسعه دهند که به گونه‌ای نظام‌مندی گزینش ایده‌ها را در راستای همسویی با استراتژی‌های شرکت، مدیریت کند. برای اکثر شرکت‌ها این موضوع جدید و ناشناخته است. پنج گام زیر می‌تواند سازمان‌ها را در این مسیر هدایت کند:

1) کاری کنید که گزینش اتفاق بیفتد

تونی کوهن، مدیر سابق شرکت تولیدکننده برنامه‌های تلویزیونی در لندن، برای تضمین کردن انتخاب سنجیده برنامه‌های تلویزیونی جدید، یک فرآیند رسمی ایجاد کرد. او ایده‌ها و نظرات بسیاری را دریافت می‌کرد و برای اجتناب از دام - انتخاب آنچه خودش فکر می‌کرد بهترین است- پایداری زیادی می‌کرد. به این منظور یک سیستم داخلی ایجاد کرد که بهترین ایده‌ها را شناسایی می‌کرد با یادآوری این موضوع که «چرا من بهتر از هرکس دیگری در مورد سازمان می‌دانم؟»

این شرکت هر ساله رویدادی تحت‌عنوان Fremantle Market را سازماندهی می‌کرد و مدیران اجرایی شرکت‌های تابعه از سراسر دنیا دور هم جمع می‌شدند. آنها ایده‌های جدیدشان در خصوص برنامه‌های تلویزیونی با نمایش را بخش‌هایی که به صورت آزمایشی تهیه شده است در یک روز کامل ارائه می‌کنند، خالقان این تولیدات درخصوص تنظیمات و منطق پشت آن توضیحات لازم را ارائه داده و به سوالات کاوشگرانه همکاران در خصوص مخاطبان برنامه، بودجه مورد نیاز و قابلیت انتشار آن در سایر رسانه‌های اجتماعی مانند اینترنت، پاسخ می‌دهند. پس از بررسی‌ها ایده‌هایی که بیشترین نظر را به خود جلب کرده‌اند انتخاب و بقیه مردود می‌شوند.


2) بهره‌گیری از بینش کارکنان

در شرکت اینتل، در دورانی که این شرکت به‌طور وسیعی به تولید تراشه‌های حافظه از نوع DRAM مشغول بود به مهندسان خود اجازه داد که روی تکنولوژی‌های نوظهور فعالیت کنند. به مهندسان حرفه‌ای سازمان، بودجه R&D و اختیارات کامل داده شده بود تا تصمیم بگیرند روی چه چیزی کار کنند. مدیران ارشد وقتی مشاهده کردند که مهندسان پروژه‌های تراشه DRAM را رها کرده و به سوی فناوری میکروپروسسورها هجوم می‌آورند، دریافتند که زمان تغییر استراتژی آنها فرا رسیده است. البته محاسبه ارقامی مانند اندازه بازار، رشد تقاضا، حاشیه سود و متغیرهای دیگر به صورت قابل اطمینان ممکن نبود، اما مدیرعامل شرکت، اندی گراو (Andy Grove) به بینش جمعی مهندسانش اعتماد کرد، اگرچه او بعدها این رویکرد را رها کرد اما جانشین او کریگ برت (Craig Barrett) آن را دوباره استقرار بخشید. فرآیندهای استراتژی خودمختاری او البته نه به‌شدت گراو، هنوز در شرکت اینتل جاری است.

3) واقع‌گرایانه و هدفمند کردن فرآیندها

تحقیقات گوناگون و مثال‌های متعدد تصدیق می‌کنند که مانع افزایش تعهد در کارکنان، ضعف در فرآیندهای گزینش است. این پدیده وقتی رخ می‌دهد که تصمیم‌گیرندگان روی عملی پافشاری می‌کنند، زیرا در گذشته منجر به موفقیت شده است یا اعتبار شخص خاصی به تداوم آن بستگی دارد. برای افزایش تعهد در کارکنان لازم است سازمان‌ها فرآیندهایشان را هدفمند کنند و آن‌را از علایق و سلایق تصمیم‌گیرندگان خاص، تا حد امکان دور کنند.

یک مثال دیگر از شرکت اینتل وجود دارد، زمانی که هر دو محصول تراشه DRAM و میکروپروسسور را همزمان تولید می‌کردند، فرصتی ایجاد شد که این دو محصول بر سر ظرفیت تولید محدود شرکت در خطوط تولید با هم رقابت کنند. لازم بود شرکت تضمین کند که تصمیم‌گیری بر مبنای دلایل قاطع صورت می‌گیرد نه براساس احساسات و ترجیحاتی که مهندسان تولید ممکن است در مورد یک محصول داشته باشند. سال‌ها قبل مدیریت ارشد فرمولی تحت‌عنوان قانون تخصیص ظرفیت تولید را طراحی کرده بود، با استفاده از ورودی‌هایی مانند کارآیی، رشد تقاضا و حاشیه سود، مشخص می‌کرد چه میزان ظرفیت تولیدی باید به چه محصولی تخصیص یابد.

وقتی زمان تصمیم‌گیری در مورد این دو محصول فرا رسید، حتی زمانی‌که نتیجه فرمول چیزی برخلاف جهت‌گیری سازمان تا آن زمان شد، اگراو اصرار داشت که مهندسان از این فرمول پیروی کنند. برنده شدن میکروپروسسور به‌دلیل وجود داده‌هایی بود که آن‌را پشتیبانی می‌کرد.

4) اجازه دهید شواهد با سرمایه‌گذاری هماهنگ شود

داده‌ها نقشی بسیار کلیدی در گام‌های بعدی ایفا می‌کنند. مدیران اجرایی تنها به یک یا دو برهه از روند انتخاب اکتفا می‌کنند درحالی‌که موفق‌ترین نوآوران انتخاب را یک فرآیند مستمر می‌پندارند. هر مقدار که پروژه پیشرفت می‌کند و تقاضا برای سرمایه‌گذاری روی آن افزایش می‌یابد، داد‌ه‌های بیشتر و بیشتری در دسترس قرار می‌گیرد. اطلاعاتی که در یک نقطه تصمیم‌گیری فاش می‌گردند باید نشانگر و رهنمون مرحله بعدی باشند.

به‌عنوان نمونه، به یک گروه نمایش در مرکز لندن توجه می‌کنیم. اگر تمام افراد از هنرمند و تولیدکننده تا مدیران تئاتر باور داشته باشند که پتانسیل زیادی در تبدیل یک ایده خام به اجرا در استودیو وجود دارد، شرکت سرمایه بیشتری را برای نمایش آن اختصاص می‌دهد. ابتدا اولین اجرا را در سالن تئاتر کوچک به نمایش می‌گذارند و درصورت موفقیت در گیشه، نمایش برای مدت طولانی‌تر و در سالن اصلی به اجرا درخواهد آمد.

5) برای هدایت نوآوری آن را در چارچوب‌های خاصی قرار دهید

پروفسور رابرت برگلمن استاد دانشگاه کسب‌وکار استنفورد می‌گوید: «مشخصه بارز بنگاه‌های موفق این است که تجارب داخلی و فرآیندهای گزینش را به‌عنوان محرک سازمان از پایین به بالا حفظ می‌کنند؛ همچنان‌که همزمان به مقاصد استراتژیک سازمان پایبند هستند.» به‌عبارت دیگر، فرآیندهای تنوع و گزینش تنها زمانی اجرا می‌شوند که در میان مرزهای واضح و شفاف استراتژی سازمان که به وسیله مدیران ارشد بنا نهاده شده است، قرار گیرند.

متخصصان نوآوری اغلب می‌گویند: کارکنان باید خارج از چارچوب‌ها فکر کنند و از حیطه آسایش و راحتی خود خارج شوند. با این وجود مشاهدات این محقق در فرآیندهای نوآوری در شرکت‌های High-tech نشان داد که کارکنان به چارچوبی برای هدایت کردن خلاقیت‌ها و نوآوری‌هایشان نیاز دارند.

استراتژی‌های عمومی سازمان به این معنی نیست که فضا را برای نوآوری تنگ کند و برای ایده‌های نو مانع ایجاد کند؛ بلکه به این مفهوم است که به آنها نیاز داریم تا مرزهایی را که کارکنان باید در آنها نوآوری ایجاد کنند مشخص کند.

اجازه دادن به شکوفایی این هزاران ایده (تنوع)، سازمان شما را سازمانی نوآور جلوه می‌دهد؛ اما سازمان نیازمند یک سیستم برنامه‌ریزی شده برای مدیریت و انتخاب ایده‌ها است که تضمین می‌کند که ایده‌ها به‌درستی و در راستای استراتژی‌های کلان سازمان انتخاب و سرمایه‌گذاری می‌شوند نه براساس سلایق و احساسات شخصی. اینجا است که شما اجازه می‌دهید 999 گل پژمرده شوند تا نوآوری واقعی شکوفا شود.

در چگونگی خلق نظریه‌ها و اندیشه‌های نو ، اندیشمندان به گونه های متفاوتی نظر داده اند . برخی از علما مانند: بیکن و هیوم شیوه استقرایی را، راه آفریدن نظریه های جدید دانسته اند .
بیکن بر این باور بود که: علم عبارت است از انباشتن و رده‌بندی کردن مشاهده ها و سپس یک کاسه کردن آنها و رسیدن از موارد جزئی به حکم کلی است . بدین ترتیب اکتشاف و نوآفرینی می تواند روندی خودکار باشد، آن‌گونه که گویی با ماشین انجام می شود . توصیف بیکن تمام جنبه‌های نظری و علم را فرو می گذارد و نقش تخیل خلاق (Greative Imagination) را در تکوین مفاهیم جدید نادیده می گیرد . گروهی دیگر بر شیوه قیاسی تاکید ورزیده اند که رسیدن به کل از جزء است . اندیشمندانی چون میدآوار نظریه‌های استقرایی در اکتشاف و ابداعهای علمی را مردود شمرده و به نوعی قیاس در خلاقیت باور دارند. وی کشفیات جدید در علوم را زائیده فرضیه سازیهای قیاسی (Hypothetico- Deduction) می‌داند. دانشمندی در زمینه پیدایی اندیشه های بکر می گوید : علم به صورت جوانه هایی است که در اذهان این‌جا و آنجا می روید . ما می توانیم برای داوری درباره این جوانه ها و گلهای اولیه که در اذهان می روید معیارهایی به دست بدهیم اما اصل پیدایی آنها بر طبق قانون و ضابطه ای که در اختیار ما بوده، قابل تکرار و تجربه باشد، صورت نمی پذیرد . برای کشف کردن فرمول و ضوابطی که به ما می آموزد چگونه می‌توان اندیشه‌های نو و تازه را ابداع کرد وجود ندارند و چنین فرمول و چنین گوهر شب چراغی در اختیار ما نیست (الوانی ،۱۳۷۸ : ۲۲۵-۲۲۷). اما این نظرها نباید ما را از خلاقیت و ابداع باز دارند و چون قانون و قاعده‌ای برای این کار در اختیارمان نیست از نوآوری منصرف مان سازد . باید بدانیم که استعداد و قدرت خلاقیت و نوآوری به طور کلی در همه انسانها وجود دارد. به عبارت دیگر: استعداد خلاقیت، استعدادی همگانی است، بدین معنی که همه ما با درجه های مختلف دارای این استعداد هستیم . تجربه ها نشانگر آن است که درجه مؤثر بودن خلاقیت ما با بازده انرژی فکری ، کوشش و پشتکارمان در به کارگیری مغز ، ارتباط بیشتری دارد تا با استعداد درونی مان . کشفیات علمی سرشار از موارد نامحدودی است که در آن افرادی عادی، قدرت خلاقیت خارق‌العاده‌ای نشان داده‌اند (اسبورن ۱۳۶۸، ۱۲) .

تعریفها و مفاهیم خلاقیت و نوآوری
دانشمندان ، خلاقیت و نوآوری را به صورتهای متعدد و متنوعی تعریف کرده‌اند که هر یک به نوعی ، روشنگر بعدی از فرآیند خلاقیت و نوآوری است. خلاقیت‌، عبارت است از به کارگیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید (۱۹۶۸:۴ ,Kaiser) . خلاقیت فرآیند تکامل بخشیدن به دیدگاه های بدیع و تخیلی درباره موقعیت‌های مختلف تعریف شده است(مورهد، ۱۳۷۴: ۴۴۳). یکی از نویسندگان ، خلاقیت را به عنوان پدیدآوری (تولید) فکری نو تعریف کرده است. (۱۹۹۵:۴۲۶ ,Stoner).خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است، در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است . از خلاقیت تا نوآوری غالباً راهی طولانی در پیش است و تا اندیشه‌ای نو به صورت محصول یا خدمتی جدید در آید زمانی طولانی می گذرد و تلاشها و کوششهای بسیار به عمل می آید (الوانی ،۱۳۷۸ : ۲۲۳-۲۲۴) . زمانی که موضوع خلاقیت از زاویه تغییر تکنولوژیک بررسی می شود ، از دو واژه نزدیک به هم مرتب استفاده می شود : اختراع و نوآوری . اختراع عبارت است از خلق یک تکنولوژی نوین .

این تکنولوژی نوین می تواند یک محصول ، یک فرآیند یا یک سیستم پیشتر شناخته شده باشد . نوآوری، شامل خلق کالا ، خدمت یا فرایندی است که برای یک سازمان جدید است . یک نوآوری می تواند ، تغییری باشد در روش صنعتی ، که موجب ارتقای بهره وری می شود . شومپتر ، نوآوری موفق را انجام می داند ؛ کار برجسته‌ای که نه محصول عقل و هوش، بلکه حاصل اراده است (طارق خلیل ، ۱۳۸۱: ۶۵ ). شکل (۱) ارتباط متقابل بین اکتشافهای علمی ، اختراع ، نوآوری و بازار و تعامل میان آنها را نشان می دهد .


اگر چه واژه خلاقیت با نوآوری به گونه مترادف استفاده می شود اما غالب محققان براین باورند که دو اصطلاح نوآوری و خلاقیت باید به گونه جداگانه مورد نظر قرار گیرند. ماهیت خلاقیت یا اختراع را از نوآوری می‌توان به وسیله معادله زیر تفکیک کرد (۱۹۹۰:۲۵۱-۲۶۴,Rosenfeled) : انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوری

در معادله نوآوری بالا، کلمه مفهوم اشاره بر ایده ای است که با توجه به چارچوب مرجعی آن فرد ، دپارتمان‌، سازمان و یا یک دانش انباشته شده جدید است.کلمه اختراع اشاره به هرایده جدیدی است که به حقیقت رسیده باشد. واژه انتفاع بر به دست آوردن حداکثر استفاده از یک اختراع دلالت دارد. با توجه به مطالب مطروحه ، برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان سه عامل حیاتی، شامل: برنامه ریزی ، فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد .

۱- برنامه ریزی
خلاقیت با ساختن و یافتن فکرهای جدید و نوآوری در کاربرد فکرها سر و کار دارد . از نظر گاه مدیریتی ، خلاقیت صرف ، کافی نیست . فکر باید به عمل نیز درآید و لازمه این امر به کارگیری فکرهای جدید در برنامه های مدیریتی است . هر برنامه‌ریزی موفق، نیاز به صدها فکر و ایده کاربردی دارد . موفقیت نهایی و در بعضی از موارد ماندگاری خود سازمان، به توانایی برنامه ریز در ایجاد و به کارگیری فکرهای جدید بستگی دارد . اگر شخص نداند که می خواهد به کجا برود، هر مسیری را که انتخاب کند به مقصد خواهد رسید . از آنجا که موجودیت سازمانها برای تامین هدفهاست، پس باید این هدف ها را تعیین کرد و راهها یا وسایل تأمین آنها را مشخص ساخت .

مدیر، شخصی است که چنین نقشی را ایفا می کند . وظیفه برنامه‌ریزی شامل ارائه تعریفی از هدف های سازمان، تعیین یک استراتژی کلی برای رسیدن به این هدفها و ارائه سلسله مراتبی جامع از برنامه‌ها برای یکپارچه کردن و هماهنگ ساختن فعالیت ها می شود (رابینز ، ۱۳۷۸: ۴ ) .

برنامه ریزی شامل، انتخاب از میان گزینه‌های مختلف عملیات آینده برای کل مؤسسه و هر یک از ادارات یا واحدهای داخلی آن است . این کار مستلزم انتخاب هدفهای مؤسسه و اداره ها و تعیین راههای دست یافتن به آنهاست . به این ترتیب ، برنامه‌ها یک نگرش منطقی نسبت به هدفهای از پیش تعیین شده به دست می‌دهند . برنامه ریزی همچنین با خلاقیت و ابتکار مدیریت ، رابطه بسیار نزدیک دارد (Hudson, 1970:101). مسیر ممتد خلاقیت و نوآوری با برنامه ریزی آغاز می شود‌. مدیران باید مسایل غیرقابل پیش بینی را که غالباً در فرایند خلاقیت و نوآوری ظاهر می شود، در نظر داشته باشند. هر چند ، خلاقیت شامل مواردی است که هرگز پیشتر تولید یا حتی تعریف نشده است، هیچ برنامه ای نمی تواند تمامی احتمالات را پیش بینی کند (۱۹۹۳,Bovee).

برنامه باید کاملاً متعادل و در عین حال قابل انعطاف باشد. به عبارتی: یک برنامه خوب باید به گونه ای متعادل باشد که منابع موجود به گونه متوازن برای انجام کلیه وظایف مصرف شود ، درضمن نباید منافع کوتاه مدت، فدای منافع بلند مدت شود یا به عکس‌. همچنین ، برنامه باید به گونه ای قابل انعطاف باشد که در صورت لزوم بتوان هر نوع تغییری را در تخصیص منابع ایجاد کرد . علاوه بر این، باید در برابر شرایط تغییر یافته به گونه‌ای انعطاف پذیر باشد که اگر وقایع آینده طبق پیش بینی تحقق نیابند ، بتوان از همان برنامه با تغییر و تطابق آنها با موقعیت جدید استفاده کرد‌. از طرفی ، برنامه بایستی با همکاری کارکنان تهیه شود . برنامه ریزی نباید فقط در اختیار مدیریت عالی باشد، زیرا در صورتی که برنامه ای به کارکنان تحمیل شود، آنها خود را مسئول نخواهند دانست‌.

همچنین همکاری مدیران عموماً سبب می‌شود که کارکنان با صمیمیت و جدیت برای موفقیت برنامه تلاش کنند و موجب افزایش خلاقیت در سازمان شوند . در راه ظهور خلاقیت و نوآوری در سازمان ، یک برنامه باید ساده و جامع باشد ، ساده باشد به گونه ای که تمامی کارکنان به اهمیت آن پی ببرند و به آسانی بتوانند آن را اجرا کنند . جامع و مفصل باشد، به گونه ای که تمامی جنبه های عملیاتی را که برای تأمین هدف ها لازم است ، در برداشته باشد (koontz and weihrich ,1988:61 ). به طور کلی ، قدرت خلاقیت و نوآوری و اندیشه‌های سازنده و آگاه در تنظیم برنامه‌ها و خط مشی ها، نقش عمده‌ای دارند (۱۹۷۱:۷۴, Dror ) .

2- فرهنگ سازمانی
فرهنگ عبارت است از مجموعه ای از ارزشها ، باورها ، درک ، استنباط و شیوه‌های تفکر یا اندیشیدن که اعضای سازمان در آنها وجوه مشترک دارند و همان چیزی است که به عنوان یک پدیده درست به اعضای تازه وارد، آموزش داده می شود‌. آن نشان دهنده بخش نانوشته و محسوس سازمان است . هدف فرهنگ این است که به اعضای سازمان احساس هویت بدهد و در آنان نسبت به باورها و ارزشهای باور نکردنی تعهد ایجاد کند. چنین به نظر می‌رسد که هفت ویژگی وجود دارد که در مجموع، معرف و نمایانگر عصاره فرهنگ سازمانی هستند . این ویژگی‌ها عبارت اند از:
۱- نوآوری و خطرپذیری : میزانی که کارکنان تشویق به نوآوری و خطرپذیری می شوند .
۲- توجه به جزئیات : میزانی که کارکنان باید به جزئیات بپردازند ، دقیق باشند و کارها را تجزیه و تحلیل کنند .
۳- توجه به رهاوردها : میزانی که مدیریت باید به نتایج توجه و نه به شیوه های اجرایی که به این نتایج انجامیده است .
۴- توجه به اعضای سازمان : میزان توجهی که مدیریت به هنگام تصمیم گیری و مشارکت دادن افراد سازمان نشان می‌دهد.
۵- توجه به تیم : میزانی که کارها و فعالیتها دور محور تیم و نه افراد متمرکز شده است‌.
۶- جاه طلبی : درجه ای که افراد و اعضای سازمان بلند پرواز و جاه طلب هستند و نه اینکه همواره سربه زیر و تسلیم باشند.
۷- پایداری : میزان یا درجه ای که سازمان بر حفظ وضع موجود تاکید می کند که این روند با رشد و پیشرفت مغایر است‌. به طور کلی می توان اذعان داشت، دو ویژگی: نوآوری فردی و تحمل مخاطره از ویژگی های کلیدی است که فرهنگها را از هم متمایز می سازند . نوآوری فردی‌، میزان مسئولیت ، آزادی و استقلالی را که افراد درون یک فرهنگ دارا هستند و تحمل مخاطره، حد و حدودی را که کارکنان پیشرفت و نوآوری دوست داشته ومخاطره می پذیرند (رابینز ، ۱۳۷۹ :۳۸۲‌).

برای مشاهده و تفسیر فرهنگ سازمانی یک پژوهشگر دانشگاه هاروارد الگویی سودمند پدید آورد . در این الگو چهار جلوه کلی یا گواه فرهنگ بدین سان وجود دارند : چیزهای مشترک ( اشیاء‌)‌، گفته‌های مشترک (سخن) ، کارهای مشترک (‌رفتار‌) و احساسات مشترک (عواطف)‌. انسان می‌تواند از راه پرسش کردن ، مشاهده کردن، خواندن و احساس کردن به گردآوری اطلاعات فرهنگی بپردازد .

میزان پیچیدگی، اندازه هزینه و درجه بی‌اطمینانی در دگرگونی سازگار در پایین‌ترین اندازه است. این گونه دگرگونی، از نوبه اجرا در آوردن دگرگونی، در همان واحد سازمانی در زمانی دیگر یا تقلید از یک دگرگونی مشابه از واحدی دیگر است‌. دگرگونی‌های نوآفرین در میانه پیوستار پیچیدگی، هزینه و بی‌اطمینانی قرار می‌گیرد‌. در انتهای بالایی پیوستار پیچیدگی، هزینه و بی‌اطمینانی دگرگونی‌های نوآفرین انقلابی قرار دارند‌. دگرگونی‌هایی از این دست، دشوارترین نوع دگرگونی در اجرا هستند و گرایش به آنها دارند که در شمار تهدید آمیزترین خطر برای اعتماد مدیری و امنیت شغلی کارکنان قرار گیرند .( طوسی‌، ۱۳۷۲، ۱۷۵ – ۱۷۶).

یکی از نویسندگان، ضمن تاکید بر نقش و تاثیر فرهنگ سازمانی در ایجاد روحیه خلاقیت و نوآوری در سازمان ، براین باور است: در صورتی که فرهنگ سازمانی دارای مشخصات زیر باشد می‌تواند زمینه ایجاد خلاقیت در سازمان را فراهم کند (رابینز۱۳۷۴ : ۴۰۱) .

- پذیرش ابهام : تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزییات، خلاقیت را محدود می‌کند .
- تحمل غیر عملی بودن : افرادی که برای مسایل مختلف راه حل‌های غیر عملی و حتی احمقانه می یابند، سرکوب نمی‌شوند، زیرا آنچه ابتدا نشدنی به نظر می آید ممکن است سازمان را به راه حلهای نو رهنمون شود .
- نظارتهای خارجی کم : میزان قوانین‌، مقررات ، خط مشی ها و سایر نظارتها مشابه، بسیار کم است .
- تحمل مخاطره : کارکنان برای تجربه کردن تشویق می شوند، بدون آنکه نگران شکست در تجربه‌های خود باشند‌. اشتباه‌هایی به عنوان فرصتهای آموزشی تلقی می شوند .
- تحمل تعارض : پراکندگی عقاید تشویق می شود.هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عنوان نشانه ای از موفقیت تلقی نمی شود .
- تاکید بر هدف به جای وسیله : هدفهای روشنی وضع می شوند و افراد تشویق می شوند تا راه حل‌های جایگزین برای دستیابی به هدفهای خودشان بیابند. تاکید بر هدف نشان دهنده امکان وجود پاسخهای درست متعدد برای هر مسئله است .
- تاکید بر نظام باز : سازمان از نزدیک محیط را می بیند و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت واکنش نشان می دهد.

در واقع ، وقتی خلاقیت و نوآوری مورد انتظار کارکنان و مدیران باشد ، این انتظار بر فرهنگ سازمانی حکمفرما می شود و فضایی سرشار از تغییرات ایجاد می کند (۱۹۹۳:۳۵۷, Bovee) . شایسته است برای تشویق خلاقیت و نوآوری ، سازمانها با فرهنگ تیمی شکل گیرند، زیرا در این نوع سازمانها تاکید بر اختراع، اکتشافها، نوآفرینی ، ریسک پذیری و آزادی عمل است و نمونه بارز این گونه سازمانها، سازمانهای حسابداری ، مشاوران حقوقی، بانکها ، سازمانهای مشاوره ای ، سازمانهای تبلیغاتی، سازمانهای تولید نرم افزار و تحقیقات بیولوژیکی است) میر سپاسی، ۱۳۷۶ : ۲۰۳).

۳- ساختار سازمانی
ساختارهای زنده و پویایی سازمانی، اثر مثبت بر خلاقیت و نوآوری دارند، زیرا این ساختارها دارای رسمیت و تمرکز کمتری اند و با انعطاف پذیری بیشتر می‌توانند خود را با نیازهای محیطی سازگار کرده، خلاقیت و نوآوری را تسهیل کنند . ساختار منعطف موجب می‌شود تبادل اطلاعات و ارتباطها به راحتی انجام شود و افراد در فرایند تصمیم سازی مشارکت داشته باشند (تدبیر، ۱۳۷۶)‌. الگوی ارگانیک، دارای سطح افقی گسترده است و از تیمهایی تشکیل شده است که اعضای آنها دارای تخصص ها و در سطوح مختلف سازمانی قرار گرفته‌اند‌؛ رسمیت در سطح بسیار پایینی است و از شبکه بسیار گسترده اطلاعاتی برخوردارند. شبکه ارتباطی مسیر بالا به پایین ، پایین به بالا و افقی می پیماید و افراد می توانند در فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی فعال داشته باشند (۱۹۸۹:۷۷۳, courtright) .

در سازمانهای ارگانیک فرآیند نوآوری و خلاقیتی که مسیر رو به بالا بیپماید تقویت و تایید می شود . مدیران رده میانی و پایین سازمان نظرها و عقاید جدیدی را ارائه می کنند ، زیرا به آنان آزادی عمل نسبی داده شده است تا نظرهایی را عرضه کنند و آنها را بیازمایند . در سازمانهایی که ساختار ارگانیک دارند، فرایند تصمیم‌گیری غیر متمرکز است و افراد از استقلال و آزادی عمل نسبی برخوردارند تا بتوانند نظرها و عقاید جدیدی را عرضه کنند، ولی اغلب همین شرایط مسأله به کارگیری پدیده جدید را با مشکل روبه رو می سازد، زیرا کارکنان و اعضای سازمان از این بابت سازگاری کاملی ندارند‌. کارکنان و اعضای سازمان از به کارگیری پدیده جدید خودداری می‌کنند، زیرا فرایند تصمیم گیری غیر متمرکز است و ساختار سازمانی از انعطاف پذیری زیادی برخوردار است. سازمانها چگونه می توانند این معما را حل کنند ؟ یکی از راه ها این است که ساختار سازمانی حالت دو منظوره به خود بگیرد، یعنی ساختار آن به گونه ای باشد که از یک سو برای خلاقیت و ابتکار عمل مفید و از سوی دیگر مناسب به کارگیری پدیده جدید باشد . در این حالت هنگامی که وضع ایجاب کند نظر یا ایده جدیدی ارائه شود ، سازمان حالت ارگانیک به خود می گیرد، زیرا اگر مسئله به کارگیری پدیده جدید مطرح شود، ساختار سازمانی به صورت مکانیکی در می آید ، (‌ال دفت ، ۱۳۷۸: ۳۲۱ – ۳۲۴ ).

ساختار سازمان، وسیله ای است که مدیریت می تواند با استفاده از آن به هدفهای خود دست یابد. از آنجا که استراتژی کلی سازمان تعیین کننده هدفهاست، بنابراین باید بین استراتژی و ساختار، رابطه ای نزدیک وجود داشته باشد. برای افزایش خلاقیت و نوآوری ، معقول این است که سازمانها استراتژی مبتنی بر نوآوری( تنوع ) را اتخاذ کنند . استراتژی مبتنی بر نوآوری ، به ابتکار عمل و خلاقیتی منحصر به فرد استوار است . این نوع استراتژی برای ایجاد بازار و عرضه کالای منحصر به فرد، از راه تنوع بخشیدن به محصول تلاش می کند و معمولاً در این استراتژی سازمان به ویژگیهای نوعی محصول ابتکاری و تبلیغات دامنه دار روی منحصر به فرد بودن آن تکیه می کند (‌اعرابی ، ۱۳۸۱‌: ۳۶) . بدیهی است همه شرکتها نباید درصدد نوآوری و عرضه محصول یا خدمت جدید باشند . اگر یک استراتژی برای یک شرکت بین المللی مناسب باشد، لزوما برای یک شرکت کوچک که مجله منتشر می‌کند مناسب نخواهد بود هر سازمانی بسته به ساختار خود، خلاقیت را به نوعی نهادینه می کند: (ال دفت، ۱۳۷۸‌: ۳۲۴-۳۲۷)

۱- دوایر خلاق: در بسیاری از سازمانها مسئله ابتکار عمل و خلاقیت به واحدهایی واگذار شده است که آنها را دوایر خلاق می نامند . دوایر ستادی، مانند: تحقیق و توسعه ، طراحی ، مهندسی و تجزیه و تحلیل سیستم ها، راه های جدیدی را ارائه می دهند که سایر دوایر سازمانی باید آن‌ها را به کار بندند .

۲- تیم های خلاق : تشکیل تیمهای خلاق ( متهور یا حتی جسور ) از جمله روشهای جدیدی است که در سازمانها به وجود آمده است و اعضای آن از آزادی عمل به نسبت زیادی برخوردارند . معمولاً مکان خاصی به تیم های خلاق تخصیص داده می شود و تسهیلات لازم در اختیار آنها گذارده می شود تا از قید و بند مقررات سازمانی رها شوند. در بعضی از سازمانها نیروی ضربت به وجود می آورند تا آنها بتوانند محصولات جدیدی را ارائه دهند‌. این گروه های خلاق، معمولاً کوچک هستند و ساختار سازمانی آنها حالت ارگانیک دارد .

۳- سازمان کارآفرین: بسیاری از شرکتها کوشیده‌اند تا فلسفه و روحیه سازنده‌ای را بر سازمان حاکم کنند و ساختار سازمانی را به گونه ای در آورند که تعداد نوآوری‌های شرکت از حد متوسط بیشتر شود. در چنین شرکتهایی دوایر خلاق و تیمهای خلاق تشکیل می شوند ، شرکت می کوشد تا فکر خلاق و نوآوری را در سازمان ترویج کرده و به گونه ای عمل کند که همه اعضای سازمان در اندیشه نوآوری و خلاقیت باشند. مهم‌ترین رهاورد این شیوه مدیریت، پدید آوردن نیروهایی است که آنان را قهرمانان خلاق یا قهرمانان نظریه‌‌پرداز (Champions Ldea) می نامند ، یعنی ، همان چیزی که در برخی از سازمانها آنان را مبتکر یا عامل تغییر نامیده اند . قهرمان فنی کسی است که یک نظر یا عقیده تازه می دهد و خود را وقف به ثمر رسانیدن آن می کند . این شخص تکنولوژی را بسیار خوب درک می کند . اما قهرمان مدیریت کسی است که در سازمان مراحل به ثمر رسانیدن یک نظر یا عقیده جدید را سرپرستی کرده، یا آن را تأیید و تقویت می کند.

مدیر قهرمان، زمینه را به اجرا در آوردن نظر یا عقیده جدیدی فراهم می سازد، برای قبولانیدن آن از اعتبار لازم و توان کافی برخوردار است و برای اجرای آن می تواند منابع لازم را تخصیص دهد .


معمولاً قهرمان مدیریت و قهرمان فنی در سازمان همکاری می‌کنند، زیرا اگر مدیری طرح یا نظری را بپذیرد، امکان موفقیت آن بسیار زیاد است. بنابراین می توان گفت ، مدیران می توانند به شیوه های مختلف از ساختار سازمانی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری استفاده کنند . این شیوه‌ها به این شرح اند (۱۹۹۳:۳۵۹ ,Bovee) :
1- واگذار کردن اختیار به مدیران پایینی و کارکنان تا خلاق و نوآور شوند .
۲- مشاغل سازمان کاملاً مشخص و تعریف شده نباشد .
۳- قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد .
۴- افراد به جای روش های کار ، براساس نتایج عملکردشان ارزیابی شوند .
۵- بخش جداگانه‌ای مخصوص فعالیت‌های خلاق و نوآور در سازمان ایجاد شود تا بدون درگیری با هدفها، وظیفه‌ها و مقررات سازمانی سایر واحدها، بر پرورش اندیشه های خلاق برای نوآوری در محصول تمرکز یابد .
۶- تیمهای میان رشته‌ای از متخصصانی از حوزه‌های بازاریابی‌، عملیاتی تحقیق و توسعه و سایر تخصص ها تشکیل شود تا بتوان از این تیمها برای تشویق خلاقیت و نوآوری در سراسر سازمان و نه تنها در واحدهای مشخص، استفاده کرد .

نتیجه گیری
با توجه به مطالب گفته شده ، به طور کلی می‌توان اذعان داشت که آگاهی مدیران و کارکنان از خلاقیت و نوآوری الزامی است تا بتوانند با زمینه‌ای از آگاهی‌های مورد نیاز و نو وارد عرصه کار و فعالیت شوند و در آنجا با آفرینندگی ، نقش مؤثری در تحقق هدفها و پیشرفت سازمان های خود داشته باشند . خلاقیت و نوآوری برای ماندگاری هر سازمانی لازم است و در طی زمان ، سازمانهای غیر خلاق از صحنه محو می شوند و اگر چه چنین سازمانی ممکن است در عملیاتی که در یک مقطع از عمر خود درگیر آن است ، موفق باشد ولی سرانجام مجبور به تعطیل یا تغییر سیستم خواهدشد. بنابراین برای ماندگاری سازمانها و اینکه بتوانند در عصر تغییرات به رقابت بپردازند، سه عامل: برنامه ریزی ، فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی باید مورد توجه قرار گیرد‌.

برنامه ریزی ، تعیین هدف و راه‌های تحقق آن است ولی برای دست یافتن به هدف مورد نظر باید پیش از تلاشی فیزیکی یا اقدام به انجام کار ، تلاش ذهنی و فکری صورت گیرد. در این مورد باید از ایده ها و افکار افراد در سازمان برای پیش بینی آینده مطلوب و حل مسئله استفاده کرد و بتوان بین ایده‌ها‌، افکار و عقاید موجود در سازمان یک ارتباط و هماهنگی ایجاد کرد. ضروری است که با توجه به فرهنگ سازمان بتوان‌، در اعضای آن احساس هویت به وجود آورد و در آنان نسبت به باورها و ارزشهای باور نکردنی تعهد ایجاد کرد. برای تولید خلاقیت و افزایش نوآوری بتوان دگرگونی‌هایی را در سازمان بوجود آورد و از وضع موجود به مرحله نوینی رهنمون شد و با توجه به شرایط و مقتضیات ، فرهنگی تیمی را شکل داد، زیرا در این نــوع فرهنگ تاکید بر اختراع‌، اکتشاف و نوآفرینی است . شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل‌کننده توان خلاقیت و نوآوری در سازمان، ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با هدفهای مورد نظر است که در این زمینه ساختار زیستی یا ارگانیک، ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان به شمار می آید.

منبع : Tablighcity.com